Николай Соломон: «На предприятиях обнаруживаются колоссальные потери»

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда – новая структура, созданная Министерством экономического развития РФ для реализации Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Эта автономная некоммерческая организация преследует важнейшую цель: преодолеть отставание российской экономики с точки зрения производительности. О том, как этого можно добиться и какие резервы эффективности «спрятаны» на российских промышленных предприятиях, «Инвест-Форсайт» беседует с генеральным директором Федерального центра Николаем Соломоном.

«Основная цель – рост производительности труда»
– Ваш центр – новая организация. Как она была основана и, главное, зачем?
– Да, мы образованы недавно – в конце 2017 года, но активно начали работать где-то с середины прошлого года. Наша основная миссия – предоставлять предприятиям человеческий ресурс: экспертов в области бережливого производства, которые могут передать свои знания, а самое главное, навыки, тем предприятиям, которые участвуют в этом проекте. Основная цель – рост производительности труда в Российской Федерации к 2024 году на уровне 5% в год ежегодно. Сразу добиться такого результата очень сложно, потому что за последние 5 лет рост производительности в России составлял всего лишь 1,2% в год. Так что задача амбициозная. Национальный проект по производительности состоит из трех федеральных проектов. Первый называется «Системные меры поддержки» – это все то, что делает государство в лице федеральных и региональных органов, чтобы обеспечить бизнесу инфраструктуру и нормативную базу. Второй – наш федеральный проект, руководителем которого я являюсь, он называется «Адресная поддержка предприятий». Это те самые специалисты, которые выезжают на предприятия. И третий проект находится в зоне ответственности Минтруда: его цель в том, чтобы высвобождающийся персонал получал необходимые навыки, чтобы быть трудоустроенными именно по профессии.
– И каков же ваш KPI? Как вы пытаетесь оказывать «адресную помощь предприятиям»?
– Предполагается прежде всего рост производительности труда на предприятии на 10%, 15% и 30% за 3 года. Достигается этот результат на уровне предприятия непосредственно открытием образцового производственного потока, который мы отбираем с руководителями предприятия и который вносит существенный вклад в себестоимость его продукции, чтобы оптимизация этого потока сказывалась на результатах компании в целом. Плюс программа обучения, плюс база знаний, которая станет инструментом для тех, кто не успевает принимать участие в программе. Сразу хочу оговориться: наша ключевая цель – все-таки растить производство и выручку и заниматься тем же импортозамещением. То есть прежде всего конкурентоспособная по цене и качеству продукция. А еще лучше, если мы продаем больше продукции за рубеж.
Таких центров, как наш, сейчас нет в России, и нет мест, где те, кто интересуется опытом компании «Тойота», опытом компании «Мерседес», компании «Росатом», где я работал, могут быстро почерпнуть знания, начиная от книг и заканчивая практическими инструментами и примерами. Примеры мы будем вывешивать на сайте, рассказывая о том, как то или иное предприятие уже достигло результатов. Очень важно, чтобы предприятия имели возможность сравнить себя друг с другом.
– Итак, самый главный ваш инструмент – командировки экспертов на предприятия?
– Да, помощь непосредственно на предприятии, причем это эксперты, которые в прошлом являются людьми, отработавшими на предприятии много лет. У нас, кстати, есть и генеральные директора целых производств. У них чуть больше знаний, чем у рядового специалиста в Российской Федерации.
– Парадокс в том, что приезжий эксперт знает больше, чем местные специалисты.
– Когда мы отбираем предприятия для участия в программе, мы уже понимаем, будут ли там полезны наши эксперты или нет, отбор идет очень качественный. И мы никого не заставляем это делать. К нам обращаются предприятия по собственной инициативе. Затем мы выезжаем на производство и смотрим, действительно ли там есть потенциал для роста производительности. А самое главное, хочет ли этого гендиректор. Потому что если предприятие достаточно уже само раньше неплохо поработало с такими инструментами, мы готовы дать заключение, что уровень производственной системы на предприятии высок.
– А зачем нужно такое заключение?
– Одна из мер поддержки, которая уже предложена предприятиям, – льготное финансирование. Сегодня «Фонд развития промышленности» под эгидой Минпромторга готов выдавать для предприятий – участников нашей программы кредиты на очень выгодных условиях: до 300 миллионов рублей на 5 лет под 1% годовых для обрабатывающей отрасли. Но деньги надо заслужить. Мы сначала говорим, что на предприятии исчерпаны все внутренние резервы и сделано все, чтобы эффективность производства соответствовала как минимум уровню продвинутых предприятий страны. После чего говорим, что да, похоже, предприятие обосновано просит денег на модернизацию, на этом конкретном производственном участке внутренние резервы исчерпаны и, действительно, нужно вкладываться и за счет этого добирать те самые недостающие проценты производительности.
До конца года мы рассчитываем выдать около 15 таких заключений, к нам активно обращаются предприятия – участники проекта. Причем не только те, с которыми работаем мы: в проект может обратиться любой бизнесмен в том регионе, с которым Миноэкономразвития подписало соглашение об участии в программе.
– В некотором смысле для вас эффективнее работать с «отсталыми предприятиями»?
– Знаете, нам нравится работать с «отсталыми предприятиями», потому что там огромный потенциал. Сейчас, на первом году работы, мы, по сути, снимаем сливки. Сразу обнаруживаются колоссальные потери, мимо которых все ходили, никто их не видел. А дальше на этом же производственном потоке люди ставят перед собой все более и более амбициозные цели. И под новые цели уже начинается такая тонкая настройка. Сейчас вы берете какое-то отдельное производство, на нем производственный поток и делаете те улучшения, которые можно сделать за полгода. Они еще не так глубоко откладываются в головах у рядовых сотрудников. Наша задача, чтобы через три года, через четыре года каждый сотрудник на предприятии делал предложения по улучшениям (в Советском Союзе это называлось «рацпредложениями»), это создавало бы культуру изменений и делало процесс изменений непрерывным. Когда 50% сотрудников предприятия подают предложения самостоятельно – это и есть тот целевой результат, которого нам бы хотелось добиться.
«Таких экспертов – не более двух тысяч»
– Откуда же вы берете своих экспертов? И не просто экспертов, а таких, чья компетенция выше, чем у директоров на местах?
– Таких специалистов, к сожалению, в России пока немного. Мы делали оценки, их приблизительно 2000 человек. И примерно 1700 из них работают в больших корпорациях, по сути, они рынку недоступны. Предприятия, с которыми мы работаем сегодня, часто имеют негативный опыт работы с консультантами на аналогичных направлениях. У них пропадает вкус, и наша задача – этот вкус вернуть через позитивные примеры. Поэтому все, что мы вынуждены сегодня делать, – это забирать из больших производственных систем крупных корпораций, таких как «Росатом», «Северсталь», «ГАЗ», «АвтоВАЗ», людей, которые успели там набраться опыта, чтобы они могли этим опытом поделиться. Мы в какой-то степени такой ресурсный хаб, который перераспределяет компетенции.
– Эксперт, которого вы забрали, станет сотрудником Центра?
– Да, это все наши сотрудники, которых мы распределяем по регионам. У нас есть региональные менеджеры по федеральным округам.
– Сколько у вас сейчас выездных экспертов?
– Сейчас в ФЦК трудится около 90 человек. Примерно 40-45 из них являются вот этим площадочным ресурсом. У нас есть отдельное подразделение, которое занимается только обучением. У нас 12 методик, которые как раз очень подробно дают шаг за шагом инструменты предприятиям. Поэтому у нас, по сути, еще миссия воспитывать таких же, как мы, сотрудников. Делаем это прямо на заводах, постепенно передавая им программы обучения. На каждом заводе мы обязательно воспитаем одного-двух тренеров. Мы оставляем им обученных людей, которые могут впоследствии при переходе от одной производственной линии на следующую обучать новых и новых, и так далее. Один наш сотрудник за шесть месяцев работы на предприятии, в принципе, может воспитать еще восьмерых-десятерых похожих на него специалистов, потому что эти люди отработали все навыки прямо у себя на производстве. Таким образом, мы не просто ищем готовых специалистов, тем более что половина из них сами стали специалистами не так давно. Наша задача – готовить таких же специалистов. По нашим подсчетам, за 5 лет мы можем воспитать примерно 20 тысяч аналогичных специалистов.
– Сколько времени команда ваших экспертов обычно работает на предприятии?
– Обычно полгода, и на первые три месяца плотной работы приходится 80-90% загрузки. Наши люди с самого начала встают рядом с производственниками и вместе с ними начинают картировать производственный процесс, снимать все хронометражи: как долго производится продукт, насколько загружено оборудование, насколько загружен персонал, какой уровень запасов по всему потоку, начиная от склада сырья и заканчивая складом готовой продукции. Таким образом мы оцифровываем производственный поток, давая ему количественные и качественные характеристики. Цель проекта в том, чтобы через полгода мы показали результат уже в переформированном производственном потоке, доказав, что оборачиваемость запасов снизилась и сроки протекания процесса производства снизились, иногда в десятки раз и даже больше. Например, многие отказываются от автопогрузчиков и балочных цеховых кранов, потому что переходят к маленьким партиям. Это и есть те самые незаметные изменения, которые дают понятную экономию.
Секреты эффективности
– Хотелось бы конкретных примеров.
– Один из моих любимых примеров – Средне-Волжский механический завод. Он производит корпуса кумулятивных зарядов, они используются при гидроразрыве пластов; завод является поставщиками нефтяных и газовых компаний. Мы с ними работали еще в начале прошлого года. Так называемое время протекания процесса, время изготовления этих вот корпусов у них сократилось с 6300 минут на один колпачок, одну крышку, до 6 минут. Объем незавершенного производства у них сократился с 54 тысяч этих корпусов до 1300. В результате подобных улучшений высвобождается денежный ресурс, так называемый рабочий капитал, который очень нужен предприятиям для модернизации тех же основных средств. У них выработка смены увеличилась с 220 корпусов до 314, то есть на 43%. Очень важный фактор – сокращение производственных площадей. В их конкретном случае площади сократились почти на 20%, появилась возможность устанавливать новое оборудование и открывать новые производственные линии. Количество операторов в потоке у них сократилось на 32%. Это тоже очень важный момент, когда, замерив секундомером коэффициент полезного труда, вы понимаете, что 50% времени ваш рабочий работает «сторожем станка»: он вставил какую-то деталь в обработку и сидит, ждет, смотрит. В то же время он может обслуживать еще один или два станка, и его загрузка становится 100%, и держать четырех операторов уже не нужно, достаточно двоих. Кстати, чем еще хороша эта штука: она помогает подращивать заработные платы, потому что если вы оптимизируете фонд оплаты труда, вы можете перераспределить, например, 30% сэкономленного ФОТа тем, кто стал работать интенсивнее. И время наладки станка, например, на этом же предприятии сократилось с восьми часов до одного. Получается, если вы в течение месяца меняете номенклатуру производства с одного типа на другую, вам требуется переналаживать оборудование. Пока происходит переналадка, оборудование стоит. Раньше оно стояло восемь часов, теперь – всего лишь час благодаря простым изменениям. Просто раньше наладчик залезал в ящик, в котором все разбросано кое-как, а теперь у него есть стандартный набор отверток, и он четко знает, в какой очередности делать какую операцию. Он выезжает с этим готовым набором на место переналадки, и происходят чудеса. Это только один пример.
Еще один важный пример – предприятие «АК Барс» в Татарстане. До прихода наших специалистов производительность на этом заводе опор линий электропередач составляла примерно 100 тысяч тонн в месяц, к концу нашего проекта она уже составляет 350 тысяч тонн в месяц – и это не предел!
– Каким же чудом?
– Во-первых, правильная организация производства. Раньше они одновременно запускали в поток для производства 10 комплектов линий электропередач. Таким образом, внутри потока у вас появлялась неразбериха, накапливались не состыкованные по скорости прохождения потока запасы, детали, они прореживали, ждали. Как ни странно, если вы в поток запускаете по две линии опор электропередач, у вас поток становится более плавным, вы контролируете каждую операцию. За счет того, что он работает гораздо быстрее, вы те же самые 10 опор прогоняете более эффективно и осознанно. Это называется «снижение объема партии». У японцев есть такое понятие – «единичное производство», то есть в идеале они вообще должны запускать по одному ЛЭП, но делать все очень быстро, прямо как на конвейере, и у вас это дает ощутимый эффект. То же самое произошло с «Боингом» в свое время, который раньше 737-ую модель в месяц производил в количестве 15 штук, а сейчас они производят 28. Если просто сравнить картинки, то раньше это хаотично разбросанные по цеху фюзеляжи, где люди бегают с отвертками; непонятно, куда человек сейчас бежит и что делает. Сейчас это понятный конвейер, где самолеты идут один за другим и фюзеляжи находятся в одном месте. Люди четко знают, в какой момент какую детальку доставить. Вообще, есть очень много инструментов. Выходя на производство, мы кладем перед собой карту производства и просим нарисовать схему перемещения изделия в течение производственного цикла. У нас это называется диаграмма-спагетти, потому что очень часто она выглядит как спагетти, и если вы разными цветами обозначаете производственный поток, документооборот и так далее, с ума сойдете. Поэтому одно из улучшений, которые мы делаем, – люди переставляют оборудование в цеху таким образом, чтобы поток был четко сформирован, чтобы было понятно, как деталька идет шаг за шагом, не делая лишних движений, не перепрыгивая в другой цех за километр. А бывают ведь случаи, когда ради одной операции деталь с одного завода отправляют на другой, в другой город.
Масштабирование помощи
– Большая у вас воронка? Со сколькими предприятиями вы имеете дело?
– Планируется в целом в программе охватить 10 тысяч предприятий за 5 лет. Естественно, мы не сможем это делать собственными силами. Мы открываем аналогичные центры в регионах. Центры являются собственностью самого региона, мы их сотрудников готовим первые девять месяцев работы в каждом регионе. Они так же, как сотрудники предприятий, учатся у нас этим инструментам и становятся специалистами. На них возлагается большая надежда, потому что это тот ресурс, который после того, как мы уходим из региона, продолжает там работу. Я очень надеюсь, что и консультанты, и партнеры из больших корпораций тоже подключатся к этому проекту. Например, «Росатом» взял уже на воспитание своих поставщиков. Все происходит, как в Японии: как только вы у себя отладили производственный процесс, то начинаете замечать, что продукция от поставщиков поступает невовремя, не того качества, и бороться с этим надо, не наказывая штрафами и пенями, а выезжая на производство и пытаясь объяснить, что если вы сейчас поменяете производство, как это сделали мы, то мы будем от вас получать качественную продукцию.
– Много у вас в работе проектов?
– Сейчас у нас больше 80 предприятий уже, мы работаем одновременно в 16 регионах. Часть предприятий делают наши партнеры из «Росатома», они работают в основном в Нижегородском регионе. Начиная со следующего года мы планируем охватывать по 350 предприятий в год. Если говорить о плане охватить 10 тысяч предприятий, то ФЦК берет на себе примерно 20%, которые мы сделаем своими силами, все остальное – силами региональных центров компетенций, консультантов либо самих предприятий.
– Нет опасности, что главной мотивацией участников программы будет получение финансирования, и предприятия начнут, всячески манипулируя отчетностью, презентациями, «делать вид»?
– Вы знаете, я тоже этого опасался, но на сегодняшний день мы из 80 предприятий закончили работу по образцовым потокам уже на 40, и только 2 из них подали заявки на льготное финансирование. Это означает, что людей интересовало несколько другое.
– Ну а как вообще сейчас обстоит дело с производительностью труда в России?
– На сегодняшний момент Россия в целом на сопоставимых показателях показывает уровень производительности примерно $26 выручки на один час, отработанный сотрудником. Для примера, в Норвегии эта цифра превышает $70, в США – $60, в Европе в среднем $50 с лишним. Мы отстаем в два, а где-то и в три раза по уровню производительности. Это сказывается на конкурентоспособности наших товаров. Если будем «посуше», поэффективнее, глядишь, будет и дополнительная выручка.
Беседовал Константин Фрумкин
Источник
Автор: rina